Alan Rusbridger przekonał bogatych, że dostęp do wiarygodnej informacji nie powinien być zarezerwowany dla elity. Każdy może czytać gazetę online za darmo, subskrypcja nie jest obowiązkowa. Dobrowolnych wpłat uzbierało się tak dużo, że „The Guardian” uniezależnił się od reklam.
Urszula Kaczorowska: Czy „The Guardian” zawdzięcza swoje istnienie mądremu biznesmenowi, który rozumiał, że dziennikarstwo to służba publiczna?
Alan Rusbridger: Punktem startowym było założenie, że gazeta nie powstaje po to, żeby zarabiać pieniądze – żeby się na niej dorobić. W ten projekt była też wpisana intencja, że jej właścicielem jest jedna rodzina. I to podejście udaje się utrzymać już 200 lat. To, że kwestią nadrzędna jest misja, ułatwia działanie. „Guardian” ciągle odgrywa rolę służby publicznej i jeszcze nikt się na nim nie wzbogacił. Nie ma takiej osoby jak udziałowiec, któremu trzeba obiecać 40% wzrostu przychodów w ciągu roku. De facto „Guardian” miał długie okresy w swojej historii, kiedy ciągle tracił. Ale zawsze znalazł się ktoś, kto go dofinansowywał.
Co kształtowało założyciela – Johna Edwarda Taylora? Stosunek do pieniędzy?
Taylor założył „Guardiana”, bo wierzył, że społeczeństwo musi mieć dostęp do rzetelnych danych. Już wtedy – 200 lat temu – przekazywano dużo fałszywych informacji. Tym oficjalnym też nie można było wierzyć. Kierowało nim myślenie, że ktoś musi prowadzić szczerą dyskusję na podstawie dowodów i faktów. Oczywiście musiał zarobić pieniądze na wynagrodzenia, kupno papieru i tuszu, ale w żadnym stopniu nie przypominało to dzisiejszego start-upu, gdzie młodzi ludzie od razu rozpisują biznesplan i wiedzą dokładnie, kiedy zaprosić większego inwestora, kiedy odciąć swój kawałek tortu i stać się multimilionerem – najlepiej przed 40. rokiem życia. John Edward Taylor nie myślał takimi kategoriami.
Czyli jednak stosunek do pieniędzy.
Tak myślę. W zeszłym roku „Financial Times” opublikował serię artykułów pod tytułem: „Purpose beyond profit” („Cel wykraczający poza sferę zysku”). Zatem jeśli taka gazeta jak „Financial Times” wprowadza do debaty publicznej temat wartości reprezentowanych przez firmę i umiejscawia je przy zysku, to zaczynamy mówić o innym profilu biznesowym – firmie, w której odpowiedzialność społeczna zajmuje ważne miejsce. Potrzebujemy więcej mediów kierujących się zasadą: nie jesteśmy tu po to, żeby ktoś się dzięki nam wzbogacił. Naszą rolą jest być jak służba zdrowia, straż pożarna i policja – służyć społeczeństwu. Bez czystej, wiarygodnej informacji społeczeństwo nie będzie zdrowo funkcjonowało.
Z drugiej strony mamy biznesmena – Ruperta Murdocha, który wykorzystuje swoje pieniądze w zupełnie innym celu. Jego koncern medialny podsłuchiwał polityków, rodzinę królewską i ludzi, którzy stracili swoich bliskich w zamachach terrorystycznych w Londynie. Rewelacje z tych podsłuchów trafiały na pierwsze strony gazet. Czy celem Murdocha był jeszcze większy zysk?
Murdoch to skomplikowany przypadek. Ma na koncie straszne rzeczy łącznie z etycznymi porażkami. Ale nie wszystkie jego biznesy są paskudne. Utrzymuje gazetę „The Times” i sieć telewizyjną SKY, mimo że nie przynoszą profitów. Lubi zarabiać pieniądze, ale robi to w innych przestrzeniach. Gorszym od niego przykładem są bracia Barclay, którzy kupili „The Daily Telegraph” i jako priorytet wyznaczyli sobie utrzymywanie zysku na niezmienionym poziomie rok po roku. W rezultacie zwolnili wszystkich wartościowych dziennikarzy i zastąpili ich bardzo tanimi. Ostatecznie reklamodawcy przejęli zarządzanie gazetą. Niezwykle wartościowy tytuł został pogrzebany.
Ale w książce Breaking News – the remaking of journalism and why it matters now pisze Pan, że to Rupert Murdoch i afera podsłuchowa wywołały w Panu zwątpienie w siłę brytyjskiej demokracji. Zorientował się Pan, że wcale nie ma ona tak wiele gwarantów bezpieczeństwa, które mogą ją obronić.
To były czasy, kiedy Murdoch był właścicielem 40% brytyjskiej prasy. Nie można pozwolić na taką dominację. Okazało się, że przy pomocy kryminalistów grzebał w prywatnym życiu wielu ludzi. Nikt nie chciał zająć się tym tematem, łącznie z policją, politykami i innymi mediami. Wszyscy się bali. Kierowali się zasadą: Murdoch to nie jest człowiek, którego chciałbym za wroga. To podkopywało demokrację.
Dlatego zapytałam wcześniej o jego cel.
Dzisiaj Rupert Murdoch ma 89 lat i jest w złym stanie zdrowia. Mieszka gdzieś bardzo daleko, sprzedaje filmy rozrywkowe na trzech kontynentach. Jeśli jakiś kawałek tak wielkiego biznesu idzie źle, to można się nawet o tym nie dowiedzieć. Nie wiem, czy uczestniczył w tworzeniu strategii podsłuchowej, ale fakt jest taki, że sposób prowadzenia firmy – nastawienie na zysk finansowy – umożliwił takie kryminalne działania.
Spotkał Pan 22-letniego Marka Zuckerberga. To było krótko po tym, jak wystartował Facebook. Gdyby ten młody chłopak zakochał się w Pana wizji i roli dziennikarstwa, oglądalibyśmy zupełnie inny świat dzisiaj?
W założeniu Facebook miał nigdy nie wyjść poza ramy kampusu studenckiego. Mark Zuckerberg został przytłoczony społeczną potrzebą wymiany informacji i ostatecznie znaleźli się ludzie, którzy postanowili wykorzystać to do szerzenia fałszywych informacji. Naturalne jest, że Zuckerberg nie miał takich narzędzi jak media, które spotykają się z tym problemem każdego dnia. Poniewczasie szef Facebooka się obudził, przyznał, że ma problem, i zaczął szukać pomocy. Dla mnie to dobry sygnał, że szuka partnerów do rozmowy.
Zapytał Pana wprost: „Co to jest dziennikarstwo? Potrzebuję definicji, bo chcę pomóc”.
Tak.
Wyjście do młodych ludzi, łączenie starego z nowym ekosystemem dziennikarstwa było Pana główną strategią podczas 20-letniej kariery na stanowisku redaktora naczelnego „Guardiana”.
To był ekscytujący czas, podczas którego pojawiły się nowe, zaskakujące technologie. Musieliśmy najpierw pomyśleć, wyrobić sobie zdanie na ich temat, by następnie zastosować je w praktyce. Myślę, że prędkość rozwoju nowych narzędzi technologicznych była większa 10 lat temu niż dzisiaj. Młodzi ludzie mają taką samą potrzebę dostępu do wiarygodnej informacji jak starsi. Chaos jest przerażający dla wszystkich, niezależnie od wieku. Nie potrzebujemy daleko szukać – koronawirus jest najlepszym przykładem. Zarówno młodzi, jak i bardziej doświadczeni dziennikarze mogą się od siebie uczyć ważnych rzeczy. Trzeba też przyznać, że starsi dziennikarze popełnili dużo błędów, bazując na starych technikach. Najlepiej to widać w sprawie zmian klimatu: informacje o nich rozchodziły się zbyt wolno.
W 1996 tylko 3% gospodarstw domowych w Wielkiej Brytanii miało dostęp do Internetu. Już wtedy postanowił Pan jechać do Stanów Zjednoczonych zobaczyć, jak jest on wykorzystywany przez gazety. Ale nie pojechał Pan sam, tylko wziął ze sobą 32-letniego dziennikarza. Zawsze szukał Pan wsparcia w młodych?
Zawsze interesowałem się nowymi rozwiązaniami technologicznymi. Siłą rzeczy ludzie, którzy się na tym znają, są młodzi. Brałem ich więc ze sobą, bo rozumieli rzeczy, których ja nie rozumiałem. Tak samo to wyglądało w redakcji, zawsze zatrudnialiśmy dwudziestoparolatków, bo wiedzieli więcej od nas.
Były jednak sytuacje, kiedy to młodzież wywoływała w Panu uczucie, że jest Pan wymierającym gatunkiem. W okolicy 2006 r. spotkał się Pan z grupą młodych start-upowców z Doliny Krzemowej i próbował wytłumaczyć, dlaczego nie może tak po prostu zamknąć papierowego wydania gazety. Nie zobaczył Pan zrozumienia na ich twarzach. Raczej politowanie.
Dla nich wszystko było oczywiste – wiedzieli, w jakim kierunku to zmierza. Stary model wydawania gazety odchodził w przeszłość, więc logika podpowiadała przestawienie całego biznesu jak najszybciej. Gdybyśmy byli firmą Kodak i wszystkie modele pokazywałyby, że ludzie za chwilę przestaną używać aparatów analogowych, dlaczego nie zamienić wszystkiego na cyfrę? W tym sensie mieli rację. Natomiast nasz problem polegał na tym, że wydanie cyfrowe nie przynosiło zarobku. Wiedzieliśmy, że wydanie papierowe długo nie przetrwa, ale na razie tylko tam były jakieś pieniądze.
Czyli nie tak łatwo wciągnąć kogoś innego w swój tok myślenia.
Dla kogoś, kto zaczyna biznes od zera, jest łatwiej, bo nie blokują go obciążenia poprzedniej epoki. My też tego ułatwienia doświadczyliśmy, wprowadzając „Guardiana” na rynek amerykański i australijski tylko w formie cyfrowej. Nie musieliśmy już poświęcać dodatkowej energii na przygotowanie tradycyjnej gazety do druku. Ekonomia firmy też wtedy wygląda inaczej.
Jedną z pierwszych Pańskich decyzji jako redaktora naczelnego było wprowadzenie osobnej kolumny ze sprostowaniami. Otworzył się Pan na tłum czytelników, którzy mogli zgłaszać poprawki do tekstów. W ciągu pierwszych pięciu lat opublikowaliście 1200 sprostowań. Skąd przekonanie, że w ten sposób gazeta zdobędzie zaufanie?
Nigdy nie bałem się czytelników. Traktowałem ich jako cenne źródło. Wiedziałem, że jeśli poczują się częścią gazety, tylko na tym skorzystamy.
Ale „sprostowanie” na pierwszy rzut oka kojarzy się z dziennikarzem, który źle opracował temat. To jakby wysłać informację, że nie zatrudnił Pan dobrych ludzi.
Szczere dziennikarstwo to takie, w którym informujemy czytelnika, że jesteśmy tylko ludźmi i wszyscy robimy błędy. Warunki pracy dziennikarza są na tyle wyjątkowe, że z góry zakładają brak perfekcji. Mając kolumnę „sprostowania”, wysyłamy do czytelnika wiadomość: możecie nam zaufać, bo nawet jak się pomylimy, zostaniecie o tym poinformowani. Utrudnianie czytelnikom kontaktu z dziennikarzami sprawia, że w większości krajów poziom zaufania do mediów jest bardzo niski. Wyobraźmy sobie, że firma zabrania nam wysłania reklamacji produktu, który kupiliśmy. Jasne jest, że już nic w tym miejscu nie kupimy. Natomiast przyjmując reklamacje, dowiadujemy się czegoś o użytkownikach i udoskonalamy produkt. Ale w mediach ciągle dominuje hierarchiczne myślenie. Wielu dziennikarzy nie interesuje, co myślą czytelnicy. Jeśli się im coś nie podoba, mogą przecież napisać o tym w mediach społecznościowych.
„Guardian” miał też osobny zespół „Next Big Thing” („Następna Duża Rzecz”), złożony z młodych ludzi. Ich zadaniem było myślenie o rzeczach, na które ciężko wpaść starszemu pokoleniu. Kogo by dziś Pan polecił zatrudnić do takiego zespołu?
Najprawdopodobniej entuzjastów sztucznej inteligencji i rozszerzonej rzeczywistości oraz osoby, które mają pomysł na znalezienie i przetworzenie ogromnej ilości danych. Dobra konfiguracja i zestawienie danych otwierają przestrzeń do fantastycznych i ważnych tematów dziennikarskich.
Te dane można wykorzystać w dobry i zły sposób. Wracamy do etyki mediów.
Tak.
Czy może Pan o sobie powiedzieć, że ma wrażliwość religijną?
Nie jestem wystarczająco odważny, żeby być ateistą, bliżej mi do agnostyka.
Pana ojciec przerwał stypendium w Afryce przygotowujące go do bycia księdzem. Pomyślałam, że to otwarcie się na drugiego człowieka, brak lęku przed tłumem, przed obcymi, wrażliwość na dobro – są odbiciem postawy ojca.
To bardzo interesujące. Nigdy o tym nie pomyślałem.
W swojej książce używa Pan metafory „wieży i rynku”. Dziennikarze zamknięci w wieży, przez ponad 200 lat mówili z dużej wysokości do tłumu zgromadzonego na rynku. Era cyfryzacji zmusza do wejścia w tłum, ale ciągle robimy to niechętnie. Wieża to też miejsce ekskluzywne, każdy ma swoją. Co jest dzisiaj Pana wieżą?
Prawdopodobnie uniwersytet w Oksfordzie. Symbolizuje stary system polegający na przekazywaniu papierowej książki do czytania studentom. A także dzielenie się odziedziczoną wiedzą z następnym pokoleniem.
Ale nawet w tej przestrzeni działa Pan nietypowo. Zależy Panu na poznaniu swoich studentów i chce się Pan dowiedzieć, co sprawia im trudności w nauce.
Zwłaszcza tych, którzy pochodzą z rodzin zagrożonych wykluczeniem społecznym. Znowu wracamy do jakości. Jeśli wierzysz, że uniwersytet jest nie tylko dla dzieci z uprzywilejowanych rodzin, a jego rolą jest odkrywanie i rozwijanie potencjału, musisz szczególnie poszukiwać ludzi, którym można pomóc.
Ciągle Pan myśli o tworzeniu lepszego świata.
Chyba tak. Szukam sposobu na rozwijanie społeczności. Założyłem grupę na Facebooku, na której moi studenci mogą pytać o wszystko. W tradycyjnym trybie wykładowca akademicki tylko wygłasza postanowienia, ja natomiast daję czas na zgłaszanie pytań. W ostatnim czasie grupa wykorzystała tę przestrzeń do rozmowy o koronawirusie.
Czy pandemia przyczyni się do zderzenia starego typu dziennikarstwa z nowym? Wiadomo, podczas zderzenia wytwarza się nowa energia. Powstanie jakiś nowy ekosystem informacji?
Kilka miesięcy temu mieliśmy wielki kryzys wokół BBC. Rząd przymierzał się do stworzenia czegoś na wzór Fox News. Dziś w obliczu pandemii to brzmi jak obłęd. Widzimy, ile ludzi szuka informacji na stronach BBC, a co reprezentuje sobą Fox News. Kiedy to wszystko się skończy, ludzie ocenią, którym mediom mogli zaufać. Znowu przypomnimy sobie o służbie publicznej – podstawowej roli mediów. Wiarygodnych informacji potrzebujemy jak czystej wody. Wyobrażam sobie, że obudzimy się w lepszym świecie.
Czytaj również:
