Na podstawie badań prowadzonych w Afryce, Azji i obu Amerykach noblistka Elinor Ostrom opracowała osiem prostych zasad mądrego i sprawiedliwego korzystania z zasobów wspólnych.

Oktalog to zestaw wskazówek, którymi warto się kierować, aby działać w skuteczny, demokratyczny i bezpieczny sposób. Ma on charakter uniwersalny – dotyczy zarówno tradycyjnych wspólnot rybackich, jak i rekinów globalnego biznesu.

1

Po pierwsze, trzeba wyraźnie określić, kto jest członkiem naszej grupy oraz jakie są granice naszego działania. Bynajmniej nie w myśl logiki: kto nie z nami, ten przeciw nam, ale po to, aby wszyscy mieli szansę poczuć się częścią wspólnoty. Projekt się nie uda, jeśli nie wiadomo, kto należy do zespołu albo na jakich zasadach traci się w nim członkostwo.

Równie ważne jest to, aby wiedzieć, co nas łączy. Jakie są nasze wspólne interesy i co musimy zrobić, aby korzystać z nich jak najmądrzej? Czego potrzebujemy i co tworzymy? Czy zasoby, na których nam zależy, są skończone, a jeśli nie, to gdzie postawić granicę w ich używaniu? Co zrobić, aby móc czerpać z nich zyski nie tylko jutro, ale także za 5, 10 i 20 lat? Te pytania w równym stopniu odnoszą się do wspólnot mieszkaniowych, samorządów czy korporacji. Musimy dbać nie tylko o uczestników zbiorowego projektu, ale także o to, co jest jego podstawą: spokój wspólnego mieszkania, satysfakcja klientów czy, co szczególnie ważne, ślad, jaki zostawiamy w środowisku. Idea zasobów wspólnych wymaga, aby dbać o nie, mając na uwadze zrównoważony rozwój: nie łowić zbyt wielu ryb w zbyt krótkim czasie, nie zabudować jedynego parku w okolicy wieżowcami ani nie zająć sąsiadom wszystkich miejsc parkingowych.

Informacja

Z ostatniej chwili! To pierwsza z Twoich pięciu treści dostępnych bezpłatnie w tym miesiącu. Słuchaj i czytaj bez ograniczeń – zapraszamy do prenumeraty cyfrowej!

Subskrybuj

2

Po drugie, reguły gry musimy wspólnie wypracować. Zasady mogą być dobre i skuteczne tylko wtedy, gdy uwzględniają lokalne warunki, zwyczaje i potrzeby. Zakorzenieni w grupie osób, które znamy i z którymi łączą nas wartości, znacznie chętniej (zauważył to już ojciec socjologii Emil Durkheim) przestrzegamy prawa i rzadziej czujemy się osamotnieni i sfrustrowani. Importowanie gotowych rozwiązań nie tylko nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem, ale może wręcz okazać się szkodliwe. Warto o tym pamiętać, kiedy następnym razem ­coach sukcesu będzie nam obiecywał prostą, sprawdzoną i szybką metodę na powodzenie i szczęście („tylko jedno kliknięcie, bez wychodzenia z domu”).

3

Po trzecie, obowiązujący zestaw zasad musi być stale otwarty na zmianę przez samych uczestników. Dopuszczając do głosu innych współpracowników, mamy większą pewność co do ich uczciwości i zaangażowania. Brzmi to oczywiście dobrze, ale diabeł tkwi w szczegółach. Co z uporczywymi malkontentami i tymi, którzy kochają gadać, ale nienawidzą robić? W takich wypadkach trzeba wrócić do punktu drugiego oraz ustalić czas i okoliczności, kiedy dyskusje trzeba zakończyć. Deadline rzecz święta – zwłaszcza jeśli wszyscy się na niego zgodzą.

4

Po czwarte, grupa musi ustalić sposoby okresowego sprawdzania efektów swojego działania. Ważne: monitorowanie oznacza kontrolę w imieniu wspólnoty, nie nadzór zewnętrznego policjanta, eksperta czy audytora. Najlepsze formy kontroli to te, które są elementem szerszej sieci dobrych stosunków. Sprawiedliwość i skuteczność w działaniu można połączyć jedynie wtedy, kiedy z innymi łączy nas stała komunikacja oparta na podobnym poziomie wiedzy o sobie nawzajem i otaczającej rzeczywistości. Dlatego tak ważny jest dostęp do tych samych informacji, co nawet w dobie powszechnego Internetu pozostaje wyzwaniem.

Dobre relacje sąsiedzkie bywają czasochłonne, przez co wielu z nas po prostu ich nie utrzymuje, nawet w tłumie zachowując względną prywatność. Wolność od wykraczających poza rytualne „dzień dobry” bliskich relacji ze współmieszkańcami ma swoje koszty – rezygnując z działania we wspólnocie, tracimy też wpływ na nasze otoczenie.

5

Po piąte, kary. Nie, nie wystarczy, aby były skuteczne i odstraszały. Według Ostrom nie powinny być surowe i bezwzględne, ale wręcz przeciwnie: najlepsze to takie, które są stopniowalne i uwzględniają szeroki kontekst wykroczenia. Jeśli członek grupy postępuje niezgodnie z ustalonymi zasadami, przede wszystkim powinniśmy odpowiedzieć na pytanie: dlaczego to robi? Być może działanie wcale nie jest szkodliwe, lecz wynika z absurdalnych, skomplikowanych czy niezrozumiałych reguł? W takich sytuacjach wspólnota może, a nawet powinna potraktować naruszenie reguł z wyrozumiałością, dążąc przede wszystkim do zlikwidowania źródła problemu. Dopiero gdy wyczerpiemy wszystkie ścieżki współdziałania, powinno się stosować sankcje, z wykluczeniem z udziału w przyszłych przedsięwzięciach włącznie.

6

Po szóste, potrzebujemy dostępu do prostych i maksymalnie bezkosztowych metod rozwiązywania sporów. Dobrze zorganizowana wspólnota pierze brudy we własnym domu – przynajmniej dopóki takie podejście nie narusza zwyczajów i porządku. Czasem wystarczy zwykła rozmowa, szczególnie jeśli jest prowadzona w obecności szanowanego przez wszystkich obecnych mediatora. O ile to możliwe, należy unikać zaostrzenia konfliktów, a sprawy rozwiązywać przed obcymi (np. sędziami) jedynie w ostateczności.

7

Po siódme, aby projekt nie był kolejną utopią, musimy zadbać o uznanie naszej inicjatywy przez otoczenie. Nie jest ważne, czy chodzi o sąsiednie plemię, międzynarodową korporację czy państwowych oficjeli. Nawet najbardziej sprawiedliwie działająca wspólnota nie wytrzyma bezwzględnej konfrontacji z interwencją z zewnątrz. Zatem żeby wspólnotowe działanie mogło się udać, trzeba dążyć do tego, aby reguły samoorganizacji miały silnego patrona w postaci np. sieci sąsiedzkiej, samorządu, państwa, prawa czy organizacji międzynarodowej. „Starszy brat” powinien respektować zasadę samoorganizacji, a co za tym idzie – działać na zasadach partnerskich, a nie siłowych.

8

Po ósme, twórzmy sieci i struktury. Chodzi tu nie tylko o dobre relacje z innymi grupami, z którymi współpracujemy lub spotykamy się na co dzień. Aby lepiej chronić swoje prawa, warto łączyć się w struktury cechujące się wspólnymi wartoś­ciami i rozumiejącymi wzajemne motywacje. Jeśli lokalna kooperatywa spożywcza może działać jako element ogólnokrajowej czy międzynarodowej sieci, łatwiej będzie mogła dążyć nie tylko do optymalizacji kosztów (np. przez efekt skali), ale także do szerokiej ochrony swoich interesów czy zwiększania rozpoznawalności. Tę logikę od ponad 100 lat stosują prywatne firmy, w ostatnich dekadach łączą się jednak również międzynarodowe sieci przedsiębiorstw społecznych, organizacje charytatywne, pozarządowe czy ekologiczne.

Tej liście łatwo można zarzucić idealizm. W „naiwnym” podejściu tkwi jednak jego największa siła ­i – paradoksalnie – trzeźwy pragmatyzm. Im więcej osób będzie się do oktalogu Ostrom stosowało, tym trafniej będzie opisywał to, w jaki sposób jako ludzie współżyjemy – zarówno ze sobą nawzajem, jak i ze środowiskiem. To ostatnie jest kluczowe: jeśli weźmiemy na poważnie zapowiedzi zbliżającej się katastrofy ekologicznej, to nie ekonomistka i politolożka z Bloomington, ale zwolennicy zachowania status quo okazują się fantastami.

Przy biurku i przy stole

Elinor Ostrom urodziła się w Los Angeles w 1933 r. Wbrew woli matki jako pierwsza osoba w rodzinie poszła na studia. W latach 50. ekonomia na University of California była dla młodych kobiet praktycznie niedostępna, Elinor ukończyła więc nauki polityczne. Mimo świetnych wyników pracę w akademii mogła podjąć dopiero po kilku latach wymuszonej przerwy, podczas której zatrudniła się w biznesie jako specjalistka od eksportu. I tym razem płynęła pod prąd: jak sama wspominała, osiągała sukcesy jako menedżerka „w firmie, w której wcześniej nie zatrudniano kobiet poza stanowiskami sekretarskimi”. Po powrocie na Alma Mater w 1965 r. obroniła doktorat i objęła stanowisko profesorskie na Wydziale Nauk Politycznych UCLA.

Tam także poznała swojego drugiego męża, ekonomistę Vincenta Ostroma. Aż do śmierci obojga w 2012 r. pozostali nierozłączni – zarówno jako kochające się małżeństwo, jak i para najbliższych współpracowników. W 1973 r. na uniwersytecie stanowym w Bloomington w Indianie wspólnie otworzyli Warsztat Teorii Politycznej i Analiz Polityk Publicznych. Był to nie tylko projekt naukowy, ale także towarzyski i społeczny. Otwarty dom, który był siedzibą Warsztatu, przez większość roku tętnił życiem. Na stałe przebywali w nim naukowcy z całego świata, o doktorantach czy studentach z lokalnej uczelni nie wspominając. W rodzinnej atmosferze dyskutowano o badaniach nad przestrzeniami wspólnymi – zarówno podczas regularnych seminariów, jak i wspólnego gotowania, posiłków, wędrówek czy odpoczynku nad pobliskim jeziorem.

Najbardziej znana książka Ostrom to wydane w 1990 r. Dysponowanie wspólnymi zasobami. Jej autorka długo była traktowana przez ekonomistów, zwłaszcza tych o orientacji wolnorynkowej, pobłażliwie, niechętnie lub zgoła wrogo. Sytuacja zmieniła się w 2009 r., kiedy jako pierwsza kobieta otrzymała przyznawaną przez Narodowy Bank Szwecji nagrodę nazywaną ekonomicznym Noblem. Decyzja kapituły wynikała nie tylko z uznania fiaska ekonomii tradycyjnej w związku z wielkim kryzysem finansowym, ale także z dostrzeżenia skali szkód, które nasza cywilizacja wyrządza planecie.